事件简概：
12月1日一家名为“海澜之水”的水饮公司成立，
而这家公司就是千亿服装民企海澜集团，
也就是大家熟知的海澜之家注册的。
那么服装行业做的风生水起的海澜之家为啥会打起水的生意呢？
01
饮料行业红海已定，巨头格局难以撼动
海澜之家是中国领先的男装品牌零售集团，以“男人的衣柜”这一标语深入人心，今天的海澜之家，已经从男装扩展至女装、潮流服饰、婴童服饰等领域，甚至已经出海成为“全球的衣柜”。
2025年11月21日，海澜之家正式向港交所递交上市申请，寻求在香港主板挂牌上市。这将是继2014年借壳登陆A股后，这家男装巨头再次叩击资本市场的大门。
据相关媒体报道，海澜之水饮料有限公司注册资本为500万人民币，经营范围包括食品销售、食品用塑料包装销售等。股东信息显示，该公司由海澜之家品牌管理有限公司全资持股。
海澜之水很有可能涉足瓶装水、瓶装饮料等品类。
中国饮料行业早已是红海，为什么海澜之家还要进军饮料行业？
从市场规模来看，饮料市场已形成由农夫山泉、华润饮料、康师傅、东鹏饮料等巨头主导的稳定格局。
新品牌想突围需要巨大的资本和营销投入，成功概率非常低。也就导致2021年中国饮料公司的注册数量是23.3万，而今年截止到11月只有4.1万,短短四年就少了近八成。
面对已被巨头牢牢掌控的渠道、高昂的获客成本以及被极致压缩的利润空间，对于饮料行业的市场参与者正在普遍性地选择观望或撤离。
02
垂直整合供应链，挖掘成本节约千万
海澜之家跨界进入饮料行业，看似“不务正业”的背后却有一套清晰的战略逻辑在支撑。
一是为了内部供应链优化，减少成本；
二是做“水”门槛低，生产简单、无技术壁垒。
海澜之家刚递交港股上市申请，说明实力雄厚，拿出500万做个自己的饮料品牌也是情理之中，但是这点钱想在饮料行业掀起水花还差的很远，所以大概率是为了自家门店而“卖水”。
海澜之家拥有7,200家门店，每日接待需大量饮用水，长期采购会面临品牌溢价与渠道加价带来的成本压力。
而通过设立自有饮料子公司，公司得以将这部分需求进行供应链的垂直整合，将一项对外支出转化为内部协同，估算年省千万级，实现成本压缩。
在门店端，也能让“男人的衣柜”可以靠更好的服务来打动消费者，只要消费者一走进海澜之家挑选商品，就会有工作人员贴心给你递上一瓶“海澜之水”。
此举不仅直接提升了门店的消费体验，更让每一瓶水都成为一个流动的品牌广告，随着顾客移动实现二次传播。
海澜之家选择“卖水”，还有一个至关重要的现实考量在于，饮料行业是一个入门门槛相对较低，尤其是生产技术高度标准化、易于启动的赛道。
在众多饮品中，饮用纯净水的生产壁垒最低。
其核心工艺：过滤、净化、杀菌和灌装，早已是高度成熟和标准化的工业流程，不存在难以攻克的技术专利或配方壁垒。
并且市场上存在着大量具备生产资质的成熟代工厂，这意味着海澜之家无需从零自建工厂、组建研发团队。
只需通过轻资产的“贴牌生产”模式，便能以最小的投资、最短的时间获得合规且质量稳定的产品。
它使海澜之家能够绕开复杂的品类创新，将资源与精力集中在品牌延伸和场景运营上，用最低的试错成本验证其“产品+服务”新模型的可能性。
03
跨界卖水是寻找新增量的必然尝试
自从农夫山泉钟睒睒凭借饮用水业务屡次登上首富之位后，“卖水”的吸引力似乎与日俱增。
品牌“跨界卖水”案例层出不穷，有些是因为饮料品类毛利高，有些则是因为已经建立好销售渠道。
面对主业的增长瓶颈或追求品牌影响力，通过饮料这类大众消费商品进行售卖，已成为许多消费巨头的共同选择。
比如燕京啤酒就在今年推出了“倍斯特嘉槟”汽水，乌苏啤酒也推出了“电持”能量饮料。
啤酒品牌跨界卖饮料其实还是非常匹配的，啤酒企业本身已构建起一张深入全国各级市场、触达餐饮店、便利店、商超的庞大经销网络。
再推出水饮产品，几乎可以零增量成本地利用现有仓储、物流和业务员体系完成铺货，瞬间实现全国市场的覆盖。
而像海澜之家这样的非食品品牌跨界，就不得不提到珀莱雅创始人方玉友跨界做起了“水”的生意，投入超3亿元资金创立了中式养生水品牌“二次方”。
“二次方”走的是“健康”路线，创始人方玉友将在珀莱雅验证成功的爆品思维直接搬了过来，使得“二次方”的产品充满了美妆的影子。
比如像护肤领域的“早C晚A”到养生饮品领域的“早C晚A”。
方玉友甚至为“二次方”做好了“3153”战略，2027销售额达10亿元，2029销售额达30亿。
这足以说明，在一些创业者眼中，饮品赛道尽管红海，但依然是值得重注押宝的“大市场”。
众多品牌跨界涌入饮料赛道的底层驱动力，都指向了一个极具诱惑的商业事实：这个行业拥有令人瞩目的高毛利结构。
以包装饮用水为例，其成本主要由瓶身包装和运输构成，原料成本极低。这使得头部企业能够实现丰厚的利润。
例如，农夫山泉凭借其强大的品牌溢价与水源掌控，毛利率长期维持在60%以上；即便是以平价策略为主的华润饮料，其毛利率也达到了46.7%。
功能饮料、即饮茶等细分品类，同样因其差异化和消费黏性，支撑着40%-50%的毛利率水平。
然而，反观海澜之家的“跨界”，其画风与上述高毛利追逐战截然不同。
2025上半年海澜之家的整体毛利率为46.35%，与平价饮用水品牌相当。因此，它跨界卖水并非单纯逐利，更多是为了减少招待水成本以及扩大品牌影响力。
它没有啤酒企业的现成快消渠道可供复用，其仅500万元的注册资本与“二次方”超3亿元的投入更是天壤之别。
这清晰表明，海澜之水的核心使命，并非在公开市场上与这些品牌正面竞争、短期内攫取高额利润。
它的策略更为务实和内向：首先是服务于自有7,200家门店的降本增效与体验升级，将每年千万量级的对外采购成本内部化。
在此坚实基础上，这瓶水才附带地承担起测试品牌延伸弹性、积累快消品运营经验的长期任务。
04
结语
海澜之家卖水，并非一场“不务正业”的跨界，而是一次深思熟虑的“场景内变现”与“品牌资产活化”的战略试水。
在巨头林立、红海一片的饮料行业，一个新品牌若想从零杀入公开市场，成功概率微乎其微。
然而，对于坐拥7,200家门店、每天海量线下客流的海澜之家而言，逻辑则全然不同。
这瓶水，本质上是对“存量客流”的一次服务升级与价值深挖，其核心目标在于提升体验、增加黏性、降低成本，并近乎零成本地测试品牌延伸的消费者反应。
饮料行业高毛利的诱惑固然存在，但更关键的驱动是，水这类高频、低决策成本的产品，能成为品牌扩大影响力的便利媒介。
因此，“海澜之水”的价值，短期内不应以零售市场的销量来衡量。它的成败，在于是否能让消费者在“男人的衣柜”里多停留一分钟，感受多一份贴心。
这是一步看似轻盈、实则精准的棋——它不寻求颠覆行业，而是旨在加固自身护城河。
当跨界成为常态，其背后衡量成败的标准，也早已从简单的销售数字，变为对品牌生态协同效应的精密计算。
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